Por que suas ações de engajamento de funcionários nunca funcionam

É comum pensar que, para haver engajamento interno em uma empresa, basta que os funcionários estejam contentes de trabalhar ali. O conceito, porém, é bem mais complexo. Por definição, o engajamento é um conjunto de conexões racionais e emocionais, que envolvem conscientização, compromisso, pertencimento, orgulho e, por fim, compartilhamento. Dada a complexidade do conceito, e a decorrente necessidade de estratégia para alcançá-lo, não raro as marcas falham quando colocam em prática ações de engajamento de forma rasa, genérica e precipitada.

Nas empresas de médio porte, por exemplo, o departamento de Recursos Humanos costuma trabalhar com os problemas relacionados ao engajamento a partir da contratação de uma empresa encarregada de realizar uma pesquisa de clima. Afinal, existem inúmeras empresas no mercado que oferecem tal proposta, o que faz com que haja a prática de preços bastante baixos e, portanto, tentadores para quem não vê tanta importância no engajamento.

Outra prática recorrente das médias empresas é realizar as ações de engajamento por conta própria. Nos dois casos, os problemas são múltiplos: profissionais de RH com pouca experiência no assunto, pesquisas pouco profundas, falta de customização, hipóteses “viciadas” sobre a empresa etc. Depois dos erros processuais, vêm a crença de que ações rasas são a solução: festas de integração, presente de aniversário, pufes e por aí vai.

Essas até podem ser ações bacanas, mas costumam resolver problemas pontuais, ou seja, somente a ponta do iceberg. Para ser assertivo em torno do engajamento, é importante pensar no longo prazo e realizar investimentos – a começar por um diagnóstico de engajamento em profundidade, que seja feita a partir da vivência do cenário a ser alterado junto do público, para que se consigam visualizar um conjunto de ações e mudanças que vão aumentar o engajamento como um todo.

Para detalhar os erros mais comuns que envolvem as ações de engajamento, elaboramos os cinco tópicos abaixo. Olha só:

Copiar ações de engajamento

Essa é a falha mais comum entre as empresas. Por esse motivo, reforçamos: o engajamento é algo personalizado. E, seguindo nesse raciocínio, é correto afirmar que não existe fórmula para disseminá-lo na cultura corporativa.

Cada empresa terá uma conexão diferente entre o público e a instituição. Até mesmo porque cada empresa é uma empresa e cada público é cada público. Não há unidade entre as pessoas que colocarão em prática as atividades que poderão promover engajamento e, portanto, a forma para atingi-lo será diferenciada em cada cenário.

Lembre-se: a sua empresa não é o Google. Replicar ações lidas na internet ou copiadas de outras empresas, que têm outras culturas, contextos e pessoas, dificilmente irá funcionar.

 

Apresentar desconhecimento dos gestores sobre os próprios funcionários

O engajamento é uma via de mão dupla entre liderança e colaboradores. Não adianta se somente um dos lados tentar promovê-lo, pois irá falhar. Geralmente, é somente a empresa que busca alcançar as cinco conexões que dissemos acima. Ao mesmo tempo em que isso acontece, a própria instituição deixa de se engajar com o próprio funcionário. Ela demonstra esse desconhecimento quando, por exemplo, não mostra orgulho de ter aquela pessoa em seu time, ou quando só ela tem voz ativa na relação.

 

Realizar uma pesquisa de engajamento superficial

Em pesquisas qualitativas por formulário, que normalmente são feitas anteriormente à criação das ações de engajamento, para que os gestores tenham acesso ao índice de engajamento, as pessoas não são completamente sinceras. Também não necessariamente sabem do que precisam. Nesse sentido, é fundamental ir além dessas propostas de pesquisa, que costumam ser feitas pelo próprio RH das empresas.

Quem deseja ser mais preciso em torno da busca de informações do clima organizacional, deve estudar a possibilidade de terceirizar essa tarefa. Ao contratar uma empresa especializada nesse tipo de função, é possível livrar-se dos vícios das hipóteses de problemas internos. Além disso, nada como um novo olhar sobre a realidade que você está habituado e, por vezes, é incapaz de enxergar determinados problemas internos.

Somente o cruzamento das informações obtidas a partir de entrevistas e de pesquisas online, somada à imersão e vivência na cultura empresarial são capazes de fornecer um diagnóstico real em torno do engajamento. Na sequência, é preciso separar as ações de engajamento por personas – antes de criar a estratégia.

 

Ter uma visão imediatista sobre o engajamento

O prazo para que as ações de engajamento surtam efeito é variável. Elas podem aparecer no curto prazo (entre três e seis meses), principalmente se estivermos falando da produtividade como objetivo, já que é possível mostrar o objetivo do trabalho de algum funcionário com mais responsabilidade, além de encarregá-lo de mais responsabilidade para que ele se sinta orgulhoso, por exemplo, de estar ali.

Mas é mais comum que os resultados sejam mais sólidos no longo prazo, entre um e dois anos depois de a estratégia ser implementada. Uma companhia aérea que dispensou a visão imediatista nesse contexto, mas que sempre esteve pautada no engajamento do público interno, é um case de sucesso. Trata-se de uma empresa pequena para o mercado onde está inserida, mas que foi ganhando espaço graças ao serviço de excelência prestado aliado ao engajamento. Não é possível mudar a marca ou a cultura de uma empresa de uma hora para outra. No entanto, no prazo certo, a mudança vem de maneira fortalecida.

 

Pensar que cada funcionário será engajado da mesma maneira

Os colaboradores têm níveis de conscientização diferenciados sobre a empresa. Dessa forma, devem ser engajados de maneira diferenciada. Há de haver uma separação de personas antes de criar uma estratégia geral. O conjunto de ações virá a partir do perfil comportamental de cada público, principalmente focado na potencialização do ponto fraco de cada funcionário.

A ação que deverá ser feita com alguém que tem pouco compromisso é diferente daquela a ser realizada com quem se sente minimamente pertencente àquela companhia. Nesse raciocínio, também devem ser incluídas funções para os disseminadores: quem tem muito orgulho de estar ali, por exemplo. Uma grande empresa brasileira que pensou dessa forma promoveu a seguinte ação para aumentar o compromisso dos funcionários, especialmente aqueles menos hierarquizados: mudou o treinamento (de dinâmicas em papel à estímulo da gravação de vídeos em celulares), alterou a propaganda (que fez com que os colaboradores passassem a se enxergar nela), colocou-os estampados na própria revista, e começou a falar não só sobre a empresa, mas sobre assuntos do dia a dia dos colaboradores.

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